Op zoek naar balans in spannende tijden
De toenemende dynamiek van ontwikkelingen in de maatschappij zorgen ervoor dat organisaties steeds vaker met crises worden geconfronteerd. Het algemene beeld van een crisis is dat er paniek in de organisatie ontstaat; dat men de neiging heeft om terug te keren naar bewezen manieren van werken en wars is van alles wat nieuw is en tot onzekerheid leidt. Deze natuurlijke reactie is voor de hand liggend maar over het algemeen precies tegengesteld aan wat zou moeten worden gedaan. Dit artikel gaat over de vraag wat een organisatie dan wel kan doen. Hierbij wordt een ontwikkelingsmodel gehanteerd dat wordt aangeduid als de ‘adaptive cycle of resilience’ (Abcouwer and Parson 2011). Maar eerst staan we kort stil bij het begrip crisis.
het hiervoor genoemde artikel is recent in een serie artikelen in Informatie (Abcouwer et al. 2010; Abcouwer et al. 2013a, Abcouwer et al, 2013b) stilgestaan bij de adaptive cycle van organisatieverandering. Deze benadering schetst een manier van beschouwing van een ontwikkelingsproces waarin organisaties leren omgaan met periodiek terugkerende crisissituaties. De adaptieve cycle of resilience staat stil bij een cyclische ontwikkeling die in een kwadrantenmodel (zie bijgaande figuur) vigeert. Kort samengevat verloopt deze cyclus als volgt. Het uitgangspunt is een organisatie die in evenwicht verkeert ten aanzien van wat ze wil/moet versus wat ze kan (Heene 2002). Door veelal externe verstoringen kan de organisatie worden geconfronteerd met nieuwe uitdagingen waarin de traditionele handelwijzen niet langer voldoen; er is sprake van crisis. Veelal zal deze crisis zijn oorsprong vinden in wat ‘normaal’ managergedrag wordt genoemd. Managers zijn immers gericht op verbetering van de bedrijfsvoering: er wordt gedacht in evolutionaire ontwikkelingen, er bestaat angst voor revoluties en onder invloed van bijvoorbeeld aandeelhouders is er sprake van een kortetermijnoriëntatie. In een dergelijke crisissituatie zal een intensieve zoekactie naar nieuwe opportuniteiten moeten worden geïnitieerd. Deze zoekacties kunnen vorm krijgen door het uitvoeren van pilots en het doen van scenarioanalyses. Er is behoefte aan managers die in staat zijn om innovatief te handelen. Managers die vertrouwen op werkwijzen uit het verleden zullen daar niet vanzelfsprekend toe over gaan. Verandergerichtheid zou hen niet vreemd mogen zijn. Innovatie moet centraal staan en het daadwerkelijk heroverwegen van oude zekerheden via ‘second order’-leren moet mogelijk zijn.
Uit deze verschillende alternatieve benaderingen moeten enkele opties worden gekozen om te implementeren. Dit is de meest cruciale fase in het ontwikkelingsmodel. De betrokkenen in de organisatie hebben vanuit hun eigen capaciteiten gezocht naar nieuwe kansen en uitdagingen. Maar lang niet alles kan worden uitgevoerd, vanwege veelal financiële beperkingen. In een dergelijke situatie moeten keuzen worden gemaakt, waarbij goede initiatieven soms worden geaccepteerd maar in het merendeel van de gevallen niet worden uitgevoerd. Om de organisatie dan toch mee te krijgen in het proces van gerichte vernieuwing zijn specifieke managementcapaciteiten noodzakelijk. Rationeel handelen, gerichtheid op stabiliteit en evenwicht, het volgen van een optimalisatiestrategie en groei centraal stellen zijn dan de karakteristieken die mogelijk moeten maken dat de gekozen initiatieven tot wasdom komen. Deze managementcapaciteiten zijn in hoofdlijnen identiek aan de managementcapaciteiten die initieel de veroorzaker waren van de crisis. Het proces om uit de crisis te komen leidt dus in een cyclisch proces tot de initiatie van een nieuwe crisis. Uit het beschreven cyclische gedrag van de adaptive cycle wordt duidelijk dat een organisatie doorlopend nieuwe opportuniteiten moet zoeken. Innovatie is dus enerzijds een levensnoodzaak en anderzijds een inherent risico voor een organisatie. Hoe ga je met deze tegenstelling om? Dat is het onderwerp waar de adaptive cycle of resilience zich op richt.
Voor nadere informatie over de Adaptive Cycle of Resilience verwijs ik o.a. naar
Duurzame-weerbaarheid-de-adaptive-cycle-of-change
In mijn vakantie ga ik graag naar Scandinavië.
Zoals op andere pagina’s te zien is zijn er mooie plaatjes van de middernachtzon.
Maar ook in de winter is het daar bijzonder
Ik ben vroeg in Januari naar Tromsø geweest. Bijna 24 uur per dag donker.
Imposant is dan de Ishavskatedralen. Die ligt er dan met zijn verlichting prachtig bij.